לפני כמה שבועות, ישבתי מול צוות הניהול הבכיר של מפעל פלסטיק גדול. בעלים, מנכ"ל, ומנהל התפעול. כמו תמיד אני מגיע עם מצגת ומייד כשסיימתי להציג את ה"אני מאמין" שלי, הבעלים של המפעל הסביר לי את ה"אני מאמין" שלו. אני לא בטוח שאני מצטט במדויק אבל זה היה משהו כמו "לפי ראיית העולם שלי האחזקה היא גורם עלות, ולכן המשימה שלה היא צמצום בהיקף ההוצאות…". אז קודם כל זה מאכזב. זה מאכזב מכיוון שאני מייד מבין, שלמרות שהתכוננתי לפגישה והתרגשתי והתלהבתי והכנתי מצגת, זה כנראה לא יהיה לקוח שלי בזמן הקרוב. אבל זה מאכזב גם מכיוון שכבר בסיור המקדים שעשיתי עם מנהל התפעול, יכולתי להתרשם בקלות ממצבו הטכני הירוד של הציוד ומהמבט המותש שבו הסתכלו עליי טכנאי האחזקה. יכולתי גם לחוש את התסכול של מנהל התפעול (הוא לא ממש הסתיר) מהמצב הטכני של הציוד, מכמות התקלות, ובאופן כללי יותר, מאופן ניהול האחזקה במפעל.
למרות שקשה לעיתים לראות את הקשר שבין הדברים, אופי העבודה של צוות האחזקה שלנו מושפע מאוד מהאופן שבו הנהלת החברה מתייחסת לשאלה שבכותרת המאמר. למעשה אחת הבעיות הקשות של ניהול האחזקה מתחיל מחוסר הבנה של המשמעויות שנגזרות מההחלטה או מאי ההחלטה הזאת. כשמדובר על ניהול אחזקה בתעשייה, ובוודאי בתעשייה שבה המכונות והמערך הטכני כולו הוא משמעותי, מדובר בהחלטה קריטית שהנהלת החברה צריכה לחשוב עליה כבסיס להמשך גיבוש תהליכי העבודה של הצוות הטכני בחברה. לעיתים נראה לי שמנהלים בכירים מחזיקים בדעות שעוברות בארגון בירושה, בלי להבין באמת את המשמעות הארגונית הכספית שלהם, ואת ההשפעה הרחבה שלהם על מגוון תהליכים ארגוניים וביתר שאת על צוות האחזקה בשטח.
אולי אני קצת ממהר, אבל בעיניי, השאלה שבכותרת המאמר, דורשת מהנהלת המפעל להתייחס לסוגייה שנוגעת לגישה הניהולית הבסיסית שלה עצמה – האם האסטרטגיה הניהולית שלנו היא יוזמת או מגיבה? האם אנחנו מעוניינים בצוות אחזקה מגיב (Reactive) שמוגדר כנותן שירות, מופעל ע"י לקוחותיו, ונמדד בשירותיות, בזמני תגובה ובעמידה בתקציב? או שהכיוון הניהולי שלנו הוא צוות יוזם (Proactive) שהוא שותף שווה לצוות היצור, שמוביל תהליכים ניהוליים ומקצועיים של שיפור אמינות ציוד, ונמדד בפרמטרים עסקיים של עלות מול תועלת באספקה של מוצר שנקרא אמינות טכנית?.
נכון שלא תמיד מדובר ב"שחור או לבן", יש גם אפור. מרבית מחלקות האחזקה מצויות באזור הביניים שבין עבודה תגובתית לעבודה יוזמת, אבל לשם הדיון העקרוני ננסה לתת כאן הסתכלות על שתי חלופות הקיצון, וכל אחד מכם יבחן היכן הארגון שלו נמצא ולאן היה מעוניין להתקדם.
הבחירה הפשוטה והקלה היא להגדיר את מחלקת האחזקה כנותנת שירות. זו בחירה קלה מכיוון שהיא מגדירה מייד את האחזקה כגוף מגיב, שמופעל בעיקר ע"י צוות הייצור לפי צרכי הייצור, נמדד בעיקר בשירותיות, בזמני תגובה, ובעמידה בתקציב. הבחירה הזאת פשוטה מכיוון שהיא דורשת ממנהל המפעל, שמנהל את הייצור ואת האחזקה, מעט משאבי חשיבה וניהול, ומשאיר חלק ניכר מזה בידיו של מנהל הייצור. הבחירה הזאת גם מאפשרת להוריד את סף כישורי הניהול של מנהל האחזקה, ובהתאם גם את כישוריהם של שאר בעלי התפקידים במערך האחזקה.
הבחירה המורכבת יותר היא להגדיר את האחזקה כ"יחידה עיסקית" שמייצרת ערך לארגון באספקה של אמינות טכנית. היא מורכבת מכיוון שהיא דורשת חשיבה מעמיקה הרבה יותר, למשל על האינדיקטורים המרכזיים ועל האופן שבו צוות האחזקה מנהל את משימותיו. היא דורשת חשיבה על הערך הכספי של האובדנים הטכניים, על העלות של שעת השבתה לכל פריט ציוד, ועל האופן שבו נתעדף ונשקיע משאבים כספיים. הבחירה הזאת קשה בעיקר מכיוון שהיא דורשת משאבי ניהול ממנהל המפעל ומחייבת רמה ניהולית גבוהה ממנהל האחזקה, שני משאבים שחסרים כמעט בכל ארגון. ובכל זאת, אם אתם מנהלים מפעל תעשייתי עם ערך ציוד גבוה, שבו קשר חזק בין אמינות ואיכות תפקוד הציוד והמערכות שלכם לשורת הרווח של הארגון, הדיון הזה חשוב עבורכם שבעתיים והמשמעות של הכיוון שתבחרו גדולה מאוד. ככל שערך הציוד שלכם גבוה באופן יחסי, וככל שהמפעל שלכם הוא יותר דומה ל"מפעל שהוא מכונה", ההחלטה נהיית יותר ויותר ברורה ומכוונת לבחירה באסטרטגיה שמעודדת מצוינות באחזקה.
ארגונים רבים מוצאים את עצמם במהלך חייהם, במצב שבו יש להם משאבי ניהול ייצור חזקים באופן יחסי ופער משמעותי במשאבי ניהול אחזקה. המצב הזה דוחף את הארגון "לבחור" בחלופה הקלה יותר של הגדרת האחזקה כגוף שנותן שירות לייצור, והעברת האחריות על הפעלת האחזקה לידי מנהל הייצור. בעיניי מדובר בטעות. טעות פשוטה, ודי נפוצה, שנובעת מחוסר הבנה, חוסר ידע, ואולי גם קצת מגישה "של פעם". טעות שמשמעותה הכספית גדולה מאוד ומשמעותה הארגונית לא פשוטה בכלל. בסופו של תהליך כזה אנחנו רואים בדרך כלל מחלקת אחזקה חלשה, שסובלת ממגוון בעיות שנובעות מאותה החולשה הניהולית. מדובר בפוטנציאל לא ממומש, וגם אובדן של שמחת חיים, מוטיבציה ומצוינות אמיתית באחזקה. אין לי נתונים מהימנים על התופעה, אבל במרבית המקומות שבהם אני פוגש את הגישות הללו, אני פוגש צוות טכני (וגם צוות תפעולי) מתוסכל, עם רמת תהליכים נמוכה, עם תחלופה גבוהה של עובדים טכניים, וגם כמובן מצב טכני ירוד ואמינות ציוד נמוכה. המשמעות הכספית עצומה ולעיתים קרובות אני גם מופתע מהערכת החסר של ההנהלה לגביי האובדנים הכספיים הקשורים למצב הזה.
זה המקום לציין שגם אם מדובר בבחירה נכונה, זו בחירה לא פשוטה. ההערכות הן שמעל 80% מהארגונים כושלים בתהליך השיפור הזה (נתוניRicky Smith & R.Keith Mobley ). המספרים הללו גורמים לנו להבין שלא מדובר בתהליך פשוט, לא קצר, ולא קל. במאמרים קודמים דיברנו על האתגרים וה"אויבים" של תהליכי שיפור באחזקה. גם כאן, כמו בכל תהליך שיפור באחזקה, האתגר העיקרי הוא מחויבות ארוכת טווח של ההנהלה.
מצד שני, אם תהיו טובים, ותצליחו לפצח את העניין הזה, תהיו מאוד יעילים ותחרותיים ביחס למתחרים שלכם. אם באמת ניישם את התהליכים הללו כמו שצריך נקבל אמינות מערכות גבוהה, ואפילו גבוהה מאוד. הספרות וגם הרשת מלאה במספרי ייחוס (Benchmarks) אבל למען האמת המספר הזה של אובדנים טכניים משתנה מאוד בין תעשייה לתעשייה ואפילו בין מפעל למפעל. עכ"פ – כמות תקלות השבר של ארגון שמיישם תהליכי ניהול אחזקה מצוינים היא נמוכה משמעותית עד לכמות של מתחת ל2% תקלות שבר (נתוני Alomex. Mt. Holly). היחס בין המשאבים המושקעים באחזקה המתוכננת לזו שאינה מתוכננת יהיה 80% ו 20% בהתאמה, מה שאצל רובנו הוא כמעט הפוך. פרט למשמעות הכספית לשורת הרווח של הארגון יש עוד רשימה ארוכה של יתרונות אבל אני אוהב לשים דגש דווקא על אינדיקטורים מתחום משאבי האנוש – קצב תחלופת עובדים, אירועי בטיחות, היעדרויות, ובאופן כללי אני מדבר על מוטיבציה, שביעות רצון של עובדים, תחושת משמעות, גאווה ושמחת חיים. וזאת, בניגוד מוחלט לתחושות שאני פוגש בארגונים שבהם האחזקה היא גוף מגיב ונותן שירות.
בואו ננסה לחשוב, ממש בקצרה, איך בכל זאת אפשר להתחיל בתהליך. אז נתחיל כמובן בהחלטת הנהלה, ואחריה נגבש נייר של עמוד או שניים שמנסח ומגדיר את הדברים ומוודא שחשבנו על הדברים ואנחנו רציניים. קריטי לוודא שיש לנו צוות ניהולי שמתאים באופיו להיות מנהל, להיות איש מקצוע טכני, ולהיות יוזם (בסדר הזה). בהמשך התהליך נטפל בבנייה של תהליכי עבודה ניהוליים וטכניים שמטרתם הקדשת משאבים הולכים וגוברים לאמינות מערכות, בעיקר באמצעות גיבוש ודיוק של תהליכי הליבה של אחזקה מתוכננת – טיפול, בדיקה, ואחזקה חזויה. כשהדגש הוא על תהליכי הבדיקה. בהמשך התהליך אפשר לדון במנגנון ניהולי סדור של תכנון ותזמון (Planning & Scheduling) מטלות שעולות מתהליכי האחזקה המתוכננת, עבור דרך ניהול תהליכי שיפור, וכמובן גם ניהול נכון של תקלות שבר, שגם אם נהיה מעולים לא נימנע מהם לגמרי.
ואסור לשכוח שאם המטרה היא אמינות, אז צריך להגדיר היטב את מטרת מחלקת האחזקה, "לספק אמינות מערכות ולשמור על ערך הציוד תוך בקרת ביצועים ועלויות", ואם אתם עדיין לא עושים את זה, אז הגיע הזמן להתחיל למדוד אמינות, לדבר בשפה של אמינות, ולהתחיל להפעיל את משאבי האחזקה בהתאם. חשוב לייצר מנגנון של תיעוד, של איסוף נתונים, ושל ניתוח אמינות כשהמדד המרכזי הוא שעות השבתה. תתחילו באיסוף של שעות השבתה טכניות לכל יחידת ציוד עיקרי. פרט לשעות השבתה חשוב לתעד שעות עבודת טכנאים, וסיבת שורש לכל תקלה. תחפשו ותזהו את הציוד שגורם לכם למירב האובדנים ותטפלו בו. וחוזר חלילה… במאמר של 1300 מילים קצת קשה להיכנס לעומק אבל זה הכיוון הכללי. כשתהליכי הניהול הללו מתחילים להיכנס לשגרת העבודה, תמשיכו לדייק אותם ובמקביל תתחילו להיכנס לתחומים טכניים יותר – מיסבים, שרשראות, הידראוליקה, ריתוך, איזון ושיוור, מדחסים, תיבות העברה, אטמים, מנועים, ועוד ועוד…..
האתגר בתהליך הזה הוא למעשה ההבנה של ההנהלה והבחירה של ההנהלה להוביל תהליך מורכב וארוך טווח. דווקא צוות האחזקה משתוקק בדרך כלל לתהליך כזה, וכשזה מתחיל הם נרתמים די מהר. בהנחה שקיימת בהנהלת המפעל מוטיבציה, ואמונה ביכולת, וראייה מפוכחת שמדובר בתהליך שייקח זמן, וגם יעלה קצת כסף (כן, זה אמנם תלוי בנקודת ההתחלה שלכם אבל תחילת התהליך תדרוש השקעה כספית מסוימת) אפשר וכדאי לצאת לדרך.
בימים שבהם התחרות על כל שבריר של רווחיות גובר, ויחד עם זה קשה מאוד לאתר, לגייס, ולשמר מנהלים ועובדי אחזקה מקצועיים, התפקיד שלנו (המנהלים) הוא לדאוג לאמינות המערכות ולתהליכי עבודה נכונים. אם תצליחו בזה, אני מבטיח לכם שתביאו ערך כספי משמעותי לארגון, ובמקביל גם תשפרו לא רק את שורת הרווח, אלא גם את המוטיבציה ושביעות הרצון שלכם ושל העובדים שלכם.
בהצלחה