מרבית מנהלי האחזקה שרואים את השאלה הזאת מייד חושבים על כמות "המשרות הפתוחות" ועל תהליכי האיתור והגיוס האינסופיים שהם נמצאים בתוכם ממש עכשיו. הם כנראה קצת מופתעים (שלא לאמר כעוסים) מעצם השאלה. הם מתוסכלים מהקושי להשלים את העובדים החסרים, ולמען האמת גם עסוקים עד מעל לצוואר בבעיות ובתקלות. למעשה נראה שאולי אפילו חסרים להם עובדים. ממש באותו הזמן אני שואל האם יש להם יוותר מדיי כוח אדם? זה אמיתי? אז נסביר שהכוונה היא למצב שבו יש לכם את כל הצוות שלכם ערוך ופעיל, ובהנחה שכל התקנים שלנו מלאים. ועכשיו שוב, בואו נשאל את עצמנו ביושר שוב – האם יכול להיות שיש לנו יותר מדיי כוח אדם באחזקה?
רוצים תשובה קצרה? תשובתי היא כן, במרבית הארגונים. כאשר מביאים בחשבון את עובדי הקבלן, ספקי השירות, ואת עובדי האחזקה הישירים, בדרך כלל מדובר על כמות גדולה של שעות עבודה שלא פועלת ביעילות גדולה וניתנת, לאחר תהליך שיפור, לצמצום. חשוב להדגיש שוב את המילים לאחר תהליך שיפור. נסביר…
עם מעט מאוד יוצאים מהכלל, במרבית הארגונים שאנחנו פוגשים אנחנו מוצאים שכמות כוח האדם במחלקה, בהתחשב כמובן גם בכמות שעות העבודה של קבלנים, נותני שירות, וכו, היא גדולה באופן יחסי לכמות שהיינו מצפים למצוא. הסיבות די מגוונות אבל למען האמת הן כולן מצביעות על סוגיות ניהוליות. הסיבות העיקריות הן אלו:
- עבודה תגובתית (Reactive Maintenance) היא השכיחה ביותר ולמעשה גם העיקרית. ככל שאנחנו עובדים על תקלות שבר, ולא מקדישים מספיק משאבים ומאמץ לפעולות של בדיקה ומניעה, העבודה שלנו תזזיתית ולא יעילה. המשמעות היא שזמני התיקון ארוכים, איכות התיקון נמוכה, התקלות חוזרות על עצמן, ואנחנו מוצאים את עצמנו מקדישים לטיפול בציוד שעות עבודה יקרות ומיותרות. אגב, זו גם השיטה היקרה ביותר לארגון מבחינת אובדנים תפעוליים – זמינות ואיכות. למצב הזה יש גם השלכות עמקות על שביעות הרצון של העובדים, על המוטיבציה, הבטיחות, קצב התחלופה ואפילו על ממוצע כמות ימי ההיעדרות והמחלה לעובד. המצב שבו אנחנו עמוסים בתקלות שבר ולא מצליחים להיחלץ, נקרא גם "מעגל הייאוש" (cycle of despair""). הארגון סופג אובדים גדולים אבל למען האמת, צוות האחזקה הוא זה שמשלם את המחיר הארגוני היקר ביותר.
- סיבה נוספת היא עבודה לפי סדרי עדיפויות שגויים לטיפול במשימות אחזקה. לעיתים קרובות אנחנו פוגשים משימות פשוטות ולא דחופות שדוחקות לסוף הרשימה משימות שמשמען אמינות וזמינות ואובדני עלות גדולים. ארגונים רבים מדיי מגדירים את האחזקה כגוף שנותן שרות. בהיותו גוף שנותן שרות, סדרי העדיפות נקבעים ע"י הלקוחות והמיקוד נוטה מהעיקר (אמינות טכנית) לכיוונים שונים שחלקם אמוציונאליים, וחלקם פשוט לא משרתים את המטרות של המחלקה (אמינות מערכות ושמירה על ערכן). המשמעות היא שאנחנו מקדישים שעות טכנאי רבות במקומות שלא מקדמים אותנו.
- מיקוד בשמירה על התקציב. לעיתים קרובות מדיי, יוזמות טכניות שמטרתן שיפור אמינות, נבלמות בגלל בעיות תקציביות. ואפילו יתר מזה, כאשר אנחנו בוחנים יעדים שנתיים של מחלקות אחזקה או מדדים תקופתיים, אנחנו רואים הרבה יותר מיקוד בעמידה במסגרת תקציב מאשר יעדים איכותיים של אמינות מערכות ומניעת אובדנים טכניים. מעבר לעובדה שיוזמות שיפור בעלות החזר השקעה משמעותי לא מבוצעות, אנחנו גם משדרים שדר ברור לצוות האחזקה שלפיו התקציב חשוב יותר מאמינות המערכות. השדר הזה מחסל יוזמה וחשיבה נכונה של טכנאים שרואים בעיות מנסים לפתור אותן מהשורש. במקרים רבים, בהנחה שהיוזמה היא נכונה, התועלת בכסף תעלה בהרבה על העלות התקציבית הישירה.
- מדיניות מיקור חוץ לא מדויקת. בחלק ממחלקות האחזקה אנחנו פוגשים בעלי מקצוע שניתן להשיג בקלות ובמחירים תחרותיים מחוץ לארגון. לעיתים קרובת אנחנו פוגשים טכנאים שמבצעים עבודות מסגרות, בינוי, אינסטלציה, ועוד עבודות, שניתן בקלות לצבור ולהוציא לקבלן חיצוני שלרוב מקצועי יותר ולא בהכרח יקר. יש לעיתים גישה של "במקום לבזבז כסף נעשה את זה בעצמנו". הגישה הזאת מסיטה משאבים מהמטרות העיקריות שלנו (אמינות מערכות) ומשתמשת בהם למשימות שיש להן פתרונות טובים מקצועיים ואולי אפילו משתלמים יותר.
מרבית ארגוני האחזקה שאנחנו פוגשים עובדים שעות ארוכות ומשקיעים מאמץ ניכר אבל לא תמיד על הדברים הנכונים. למעשה הבעיה היא כמו תמיד בדרג הניהולי. תהליכי העבודה שלפיהם עובד הצוות ועליהם אחראית ההנהלה, לא תמיד מאפשרים עבודה יעילה. הנהלת המפעל צריכה לקדם תהליך שמסיט משאבים מעבודה תגובתית, של טיפול בתקלות שבר, לפעילת של בדיקה, מניעה, והיערכות. זה בדרך כלל דורש השקעה ראשונית אבל אם נוביל תהליך נכון, בסופו נפגוש אמינות, יעילות, וגם חיסכון כספי.
הארגון צריך לייצר מנגנון תיעדוף מקובל שמביא בחשבון עלות ותועלת. מעט מאוד ארגונים יודעים מה היקף הנזק (בכסף) שגורמת להם שעת השבתה של מכונה מסוימת. כאשר אנחנו מבינים את גודל הנזק, אנחנו גם מבינים את גודל ה"תקציב" שיש לנו לצורך צמצום או מניעה של הישנות האובדן. הנהלת המפעל חייבת לשדר חשיבה כלכלית של עלות מול תועלת. לעיתים מחסור תקציבי גורם לוויתור על יוזמות שעשויות להחזיר את ההשקעה. אנחנו תמיד ממליצים, בנוסף לתקציב האחזקה השוטף, לתת למחלקה תקציב פתוח לשינויים בעלי החזר השקעה. זה מביא לחשיבה ולמעורבות וליוזמה, וגם לכסף אמיתי לארגון.
מיקור חוץ הוא כלי ניהולי שצריך להשתמש בו בתבונה – כאשר מדובר על עבודה מקצועית בסיסית (ריצוף, קרמיקה, מסגרות כללית, צבע, צנרת, חשמל מבנה, ועוד…) שווה לשקול להגדיר אותה היטב, "לצבור אותה", ולהוציא לקבלן חיצוני. תקבלו עבודה מקצועית במחיר סביר והצוות שלכם יוכל לטפל בעסקי הליבה שלו – אמינות טכנית ושמירה על ערך הציוד. את זה אי אפשר להעביר למישהו אחר.
בימים שבהם קשה שבעתיים לאתר, לגייס, ולשמר עובדי אחזקה מקצועיים, התפקיד שלנו (המנהלים) הוא לדאוג לתהליכי עבודה נכונים, יעילים, ומתקדמים.
בהצלחה.
(מבוסס על מאמר של Christer Idhammar)