כאשר מדברים עם מנהלי אחזקה בתעשייה, הנושא של איתור וגיוס כוח האדם עולה על כל הפערים והאתגרים האחרים. כשלעצמי, אני בדרך כלל נמנע מלהיכנס לשדה המוקשים הזה. אני יודע להסביר שהמקצוע שלי הוא ניהול טכני או ניהול אחזקה ולא משאבי אנוש. אני אפילו יודע לטעון שגם מנהל הכספים טוען שקשה מאוד היום לגייס אנשי כספים, ומנהל הייצור מתקשה מאוד לגייס מפעילים טובים. אבל למען האמת, נראה שהנושא של היצע ואיכות כוח אדם טכני, שרוי בבעיה קשה יותר מכל השאר. ואפילו יותר מזה, לעיתים יש לי תחושה שהארגון קצת משאיר את מנהלי האחזקה לבד בתהליך. אנסה להסביר בהמשך…
נתחיל מהבעיה עצמה. שימו לב לשתי כותרות טיפוסיות, הראשונה מגלובס מאפריל 2019 "המחסור בכוח אדם מקצועי בתעשייה מעולם לא היה חריף יותר", והשנייה מדה-מרקר ממאי 2021 "המדינה תתחיל לייבא אנשי מקצוע מחו"ל, גם ללא השכלה אקדמית, בשכר של 130% מהשכר הממוצע במשק", אגב – אם השכר הממוצע במשק הוא כ 13,000 ₪ לחודש, מדובר על שכר ברוטו של כ 17,000 ₪. עם יד על הלב, כמה מאיתנו משלמים לטכנאים שלהם שכר כזה?
סקר של חברת "צבירן" מראה שבחמש השנים האחרונות עולה שכרם של האנשים הטכניים באחזקה ב6% בשנה. זה רק ממחיש את המצב בשוק ואת עומק הבעיה.
כמה מילים על מקור הבעיה: ראשית חשוב לציין שהבעיה איננה בעיה ישראלית בלבד. הסקר השנתי של חברת "מנפאוור" העולמית מראה בעיה דומה כמעט בכל העולם המערבי. ועדיין, נראה שבישראל הבעיה חריפה יותר. נראה שזה נובע משילוב של כמה תהליכים: הראשון הוא תהליך שקורה לכל כלכלה מתפתחת: החברה נהיית "שבעה" ופונה לכיוון של מקצועות מושכים יותר, נקיים יותר ומכניסים יותר. ישראל שונה בהיבט הזה משאר המדינות המערביות המתפתחות. בכלכלות המערביות הביקוש יוצר הגירה שממלאת, לפחות באופן חלקי, את הביקוש. אצלנו, בהיותנו "מדינת אי", ההגירה מוגבלת בהרבה. בישראל הביקוש הזה קיבל מענה מהעלייה המאסיבית מברית המועצות בשנות השבעים, השמונים והתשעים. זו, הביאה אלינו כמות גדולה מאוד של אנשים טכניים מוכשרים ולא מפונקים שמילאו חוסר גדול. העלייה הזאת גרמה לדחייה של הופעת הבעיה שאותה אנחנו רואים היום ביתר חריפות.
בעיניי, חשוב להביט באופן הוליסטי על התהליך כולו – נושא הגיוס הוא חלק מניהול "מחזור החיים" של הטכנאי וחשוב בהקשר הזה להכיר את המושג "קצב תחלופה" (Retention Rate). למעשה תהליך הגיוס הוא רק חלק מתהליך גדול ומהותי יותר שניתן להסתכל עליו כעל תחלופת עובדים. רצוי לנסות למדוד קצב תחלופה בארגון לפי מחלקות ולפי מנהל. קצב תחלופת עובדים גבוה (לעיתים עד מעל ל 30% בשנה) הולך יד ביד עם בעיות בטיחות, משמעת, היעדרות, אובדן ידע ופערי מקצועיות. באופן כללי זה אומר לנו שהעובדים לא מחוברים לארגון ולמעשה לא מרוצים. זה כמובן גורם לארגון כולו להשקיע בנושא משאבים ניכרים ובאופן כללי זו עדות לבעיה ניהולית עמוקה.
אז מה אפשר לעשות? אפשר וצריך לדרוש מהמדינה להתייחס ברצינות לנושא ההיצע, אבל בטווח הזמן הקרוב, הבעיה נותרת בעינה. אז מה בכל זאת עושים? אני מאמין שאם נהיה מצוינים בניהול האחזקה ובניהול העובדים שלנו, אולי לא נפתור את הבעיה, בוודאי לא את זו הגלובאלית, אבל נוכל באופן אישי או ארגוני לסבול ממנה הרבה פחות.
אנסה לתת דגשים לשלבים ולנושאים שבעיניי הם מהותיים לנושא:
- פרופיל גיוס ופוטנציאל השתלבות והתפתחות – זהו אולי הסעיף החשוב ביותר בתהליך. לאנשים טכניים תמיד חשוב לקלוט אנשים בעלי ידע טכני רב. יצא לי גם לראות מבחנים מקצועיים כתובים למועמדים שגם אני באופן אישי לא הצלחתי בהם במיוחד. אני לא נגד, אני רק חושב שהדגש צריך להיות שונה. חשוב מאוד להגדיר במדויק מה הן דרישות המינימום שלנו, וחשוב עוד יותר לתת דגש לתכונות אופי ולפוטנציאל אישי ולא לניסיון, השכלה וידע. ככל שניתן נרצה לחפש מועמדים בעלי יכולת טכנית ואופי נכון, בעלי רצון ושאיפה ללמוד. נרצה לבנות מחלקה שיודעת לקלוט מועמדים צעירים בעלי יכולת ופוטנציאל, ולגדל וללמד אותם. לא תמיד זה ניתן, לעיתים אנחנו חייבים ידע מסוים. אבל ככל שזה ניתן זה צריך להיות הכיוון. טכנאים מנוסים וותיקים יבואו עם ציפיות שכר בהתאם ועם אופי מגובש וקשה יותר לשינוי. אם נדע לאתר, לקלוט ולטפח צעירים בעלי פוטנציאל, נקבל מנגנון משתפר במחיר נמוך באופן יחסי. מי שעושה את זה טוב הופך להיות מקור לקידום אנשים בארגון – אנשים צעירים שנקלטו וצמחו במחלקה מקודמים בתוך הארגון. זה מייצר עבודה קשה במילוי השורות אבל זו גאווה וסיפוק וערך גדול לארגון.
- טווח שכר – חשוב להגדיר למנהל תהליך הגיוס מהם טווחי השכר הרלוונטיים וחשוב עוד יותר שלפני כן נשאל את עצמנו האם זה שכר הולם, מה יהיה השכר אחרי שנה ואחרי 3 שנים. המועמדים ירצו להבין את הדברים הללו כבר בראיונות הגיוס הראשוניים. אם אתם מציעים שכר נמוך משמעותית תתקשו למצוא מועמד מתאים. אם נחפש מישהו עם מעט ניסיון והרבה פוטנציאל – זה יכול להסתדר. לעיתים השכר המקובל בארגון הוא נמוך מה שמושך בעיקר טכנאים ברמה נמוכה יותר. קצת מורכב לבחון את זה לעומק אבל לעיתים אין מנוס מלבחון באמת האם השכר שהארגון מציע הולם למשרה.
- משאבי גיוס, מקורות גיוס, מודעת דרושים – ישנה חשיבות למידת ההשקעה של צוות הגיוס במשרות הטכניות. במרבית הארגונים אותו הצוות עובד גם על משרות "קלות יותר" לאיוש ולעיתים גיוס הטכנאים נדחק הצידה. חשובה האינטראקציה בין המגייס למנהל האחזקה לצורך דיוק הפרופיל תוך כדיי סינון קורות החיים. חשוב להשתמש בתבונה במקורות גיוס רלוונטיים וישנה גם חשיבות גדולה לאופן הניסוח והנראות של מודעת הדרושים. שימו לב להגדרת התפקיד, לשיווק הארגון, ולצמצום מגבלות. כל דרישה מיותרת תוריד את כמות המועמדים ותעלה את המחיר שהמועמד מבקש.
- תהליך המיון – באופן כללי חשוב מאוד לראות הרבה קורות חיים ולפגוש הרבה מועמדים. בתוך התהליך כדאי לעיתים לקיים חשיבה ולבצע התאמות בפרופיל ובשכר. זו עבודה קשה אבל למען האמת אין דרך אחרת. בסוף תמצאו את הטכנאי שנראה לכם נכון ומתאים. רק צריך סבלנות וחריצות.
- ראיון טלפוני, ראיון פרונטאלי, סיור באתר, שיחות ממליצים – מטרת הראיון הטלפוני לוודא שציפיות השכר מתאימות, לוודא התאמה כללית למשרה ולתפקיד, ולספר מעט על הארגון והתפקיד. מכאן נזמן לראיון פנים מול פנים שמטרתו לנסות לתהות על תכונות האופי של המועמד. אל תחששו מסיור באתר למועמדים רלוונטיים – זה יאפשר לכם להתרשם קצת יותר מהמועמד בתנאים פחות מלחיצים. וחשוב גם לוודא שהמועמד אכן מתאים ומעוניין, ולא מחפש רק תחנת ביניים. לעיתים אנחנו ממהרים לגייס מועמד שכעבור כמה חודשים הוא מוצא משהו אחר ומחזיר אותנו לנקודת ההתחלה. שיחות ממליצים עם מנהלים קודמים חשובות בשביל לוודא שלא פספסנו משהו…
- חוזה העסקה – חלק מהארגונים שולחים למועמד טיוטת חוזה שנראה לעיתים מאיים ולא ידידותי. חשוב להסביר בע"פ ולוודא שהדברים ברורים.
- קליטה, ליווי, לימוד והסמכה – ליום העבודה הראשון וגם לימים שיבואו אח"כ חשיבות רבה. מומלץ להגדיר "חונך" שילווה ויענה על כל שאלה וידאג גם שהעובד החדש לא מוצא את עצמו לבד בארוחת הצהריים. כדאי לבנות תכנית קליטה שמאפשרת להשלים בתוך תקופה כלשהי רשימת פגישות או סיורים או חומרים שנדרשים לקריאה או לימוד. באם נדרשת הסמכה פורמאלית זה הזמן לבחון האם העובד עומד בציפיות שלנו וחשוב גם לתת לו משוב ראשוני. יש שיגידו ששלושה חודשים זו נקודת זמן קריטית עבורנו לוודא שקלטנו את האיש הנכון. אם זה לא ככה צריך להיות ישרים עם עצמנו ולטפל בזה.
- נוהל עבודה: מטרה, מבנה ארגווני, שילוט, מספור, וריכוז ידע ארגוני – הנושאים הללו מלווים את צוות האחזקה ביום יום. הם מאוד חשובים לניהול השוטף של המחלקה אבל הם חשובים שבעתיים לטכנאי חדש שמגיע ומנסה ללמוד ולהבין ולהשתלב מהר ככל שניתן. אם יש לנו נוהל עבודה עדכני, שמתאר את המטרה והמבנה הארגוני, ואת תהליכי העבודה שלנו, הקליטה וההתמצאות יהיו נוחים ומזמינים. אם יש לנו ספרייה טכנית נגישה ומזמינה, הלימוד וההשתלבות יהיו מהירים. כשאולמות היצור וקווי היצור והמכונות ממוספרים ומשולטים באופן ברור והגיוני הרבה יותר קל להתמצא וללמוד ולהבין ולהשתלב. יש חברות שמשלבות את הדברים בתוכניות ההסמכה של טכנאי חדש וגם בתהליכי ריענון שוטפים לטכנאים ותיקים.
- תכנית פיתוח מקצועי או ניהולי – חשוב שהארגון ישקול אפשרויות קידום של עובדיו, אם בשכר ותנאים, ואם בקידום מקצועי או ניהולי. לפחות של העובדים היותר טובים. אחרי תקופת הקליטה וההתבססות, כל העובדים שלנו מאוד מעוניינים לדבר עם המנהל שלהם על זה וחשוב שנהיה מוכנים.
- תהליך סיום העסקה – מנהל טוב יודע לנהל היטב את תהליכי הגיוס ובהתאם את תהליכי סיום ההעסקה. בין אם זה ביוזמת העובד ובין אם זה ביוזמת המעסיק. פרט לעובדה שזהו תהליך רגולטורי עם חשיפה משפטית משמעותית, חשוב לציין שזה חלק חשוב מניהול "מחזור החיים" של הטכנאי שלנו. עובד שסיים את עבודתו אצלנו בארגון הוא "שגריר" וחשוב שייצא מהתהליך בתחושה טובה. ניהול נכון של תהליך סיום ההעסקה ישאיר את העובד עם "טעם טוב" ככל שניתן. חשוב אפילו יותר שמנהלים ידעו שזה חלק מתהליכי הניהול הנכונים. גם אם אנחנו מגייסים בצורה טובה, לעיתים צריך להיפרד מעובד שאינו מתאים. אם לא נעשה את זה אנחנו חוטאים לעצמנו, ולארגון, ולצוות הקרוב שלו. גיוס וסיום העסקה הם אירועים ניהוליים מאוד מאתגרים וחשוב לבצע אותם במקצועיות.
תהליכי הגיוס הם עדינים ומורכבים ודורשים המון השקעה ניהולית שמאוד חסרה לכולנו ובוודאי למנהלי האחזקה. אני רואה לעיתים קרובות תהליכי גיוס שנמשכים לאורך חודשים ארוכים ונראה לי שהארגון לא תמיד ממוקד בזה. אם בגלל שכר נמוך מדיי שמוצע למשרות, אם בגלל דרישות מקצועיות גבוהות מדיי, ואם בגלל מחסור בפוקוס ניהולי.
איש חכם שאני מצטט מדבריו לעיתים (Christer Idhammar) אמר פעם שבאחזקה, הכל זה מנהיגות, תהליכים ואנשים. אם העובדים שלנו ירגישו שאנחנו מנהלים את זה כמו שצריך, בעיית תחלופת העובדים שלנו תקטן.